Welcher Weg passt zu mir. Eine spannende – und gleichzeitig nicht einfach zu beantwortende – Frage auch im Coaching. Ob es um den Job geht oder um private Themen handelt. Will ich nochmal Gas geben? Oder das Gegenteil? Eine Entscheidung, die altersunabhängig von zunehmender Wichtigkeit ist, um sich wohl zu fühlen. Letztendlich bleibt entscheidend, wie jeder seine Möglichkeiten für sich entdeckt und gestaltet. Aktiv und selbst bestimmt. Es lohnt sich!

Tagi 31.03.2022 / Zeit ist für viele ein grosses Geschenk. Der Umgang damit trägt erheblich zum eigenen Wohlbefinden bei. Dazu gehört, auch im Job das richtige machen zu können.

Authentizität und Leidenschaft leben – auch im Job. Dazu braucht es zu Beginn die Bereitschaft zur Veränderung. Die Zeit für einen Neuanfang ist ideal, besonders bei 50Plus….

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NZZ 15.11.2021 / 16.11 – Vom Kadermann zum Hilfswerkmitarbeiter: wenn Führungskräfte umsatteln

Die Corona-Krise hat zahlreiche Angestellte dazu bewogen, ihre berufliche Tätigkeit kritisch zu hinterfragen. Auch Führungskräfte sind auf der Suche nach mehr Sinnhaftigkeit und Wertschätzung.

HINWEIS zum Artikel: Der präsentierte Werbefachmann Altwegg sowie der zitierte obere Kadermitarbeiter eines Schweizer Technologie- Konzerns wurden von analystra.ch gecoacht.

NZZ 03.05.21: Bei der Renten-Vorsorge wird zu wenig genau angeschaut.

50Plus – «Früher aufhören» ist in der Realität oft ein Albtraum – ein Stellenverlust kurz vor dem Ruhestand bringt Einbussen in der Vorsorge.

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War im Januar 2020 die Arbeitslosenquote noch auf einem 20-Jahres-Rekordtief, änderte Corona drei Monate später alles. Anfängliche Versuche, mittels Kurzarbeit die gefährdeten Arbeitsplätze zu sichern, konnten eine Kündigungswelle nicht verhindern,was die Juni-Zahlen vom Bundesamt untermauern: Zwar sind diese verglichen zum Mai 2020 leicht rückläufig, dennoch wurden gegenüber dem Vorjahr über 53 000 Personen zusätzlich arbeitslos. Und die drohenden Insolvenzen zeigen sich erst langsam am Horizont. Wie ist damit umzugehen.

Der Trend zu Lean Management und kleineren Abteilungen verursacht viele Kündigungen. Die zunehmende Automatisierung ist ein weiterer Jobkiller. Mit 50Plus so arbeitslos werden ist heikel. Durch die Angst um den Job reagieren einige spät und kennen kaum die Tricks, um sich wirkungsvoll zu präsentieren. Wenige sind sich der eigenen Fähigkeiten bewusst oder befassen sich genug mit den ausgeschriebenen Stellen und Profilen. Es folgen hektische Bewerbungen, meist nur in bekannten Bereichen, gejagt von Absagen und Verzweiflung. Das muss nicht sein. Hier einige Tipps:

1: Akzeptieren Sie die Situation. Fehler bei anderen suchen bringt nichts. Vor der ersten Bewerbung ist die klare Analyse wichtig, was bisher funktioniert hat und was nicht.

2: Nicht in die Arbeit verkriechen, wenn Veränderungen anstehen. Gehen Sie auf die Firma zu oder suchen externen Support. Vielleicht finanziert man Ihnen eine Outplacement-Beratung, die viel bewirken kann. Das Angebot einer Kostenteilung kann Wunder wirken.

3: Warten Sie nicht auf Hilfe vom RAV. Erarbeiten Sie sich Ihr Profil und schauen über den Tellerrand ihrer bisherigen Aufgabenstellung hinaus.

4: Klären Sie mit dem RAV Berater

5: Verbrennen Sie sich nicht ihr Netzwerk mit Fragen, wie „Hast Du mir einen Job“. Schimpfen Sie nicht über den alten Arbeitgeber. Vermeiden Sie die Opferrolle. Sonst verlieren Sie Ihre Kontakte und gelangen in einen Teufelskreis.

6: Seien Sie selbstbewusst und diskutieren aktiv Jobideen oder Konzepte für eine Selbständigkeit. Vielleicht kommt der zündende Gedanke beim gemeinsamen Kaffee. Oder ihr Gesprächspartner bietet aus freien Stücken Hand an.

Gesucht sind heute junge, top ausgebildete, preiswerte, mobile und formbare Kandidaten. Dennoch haben viele leistungsfähige Arbeitnehmende 50Plus gute Chancen im Job zu bleiben, oder ihren Traumjob zu finden. Wer flexibel ist, gut vorbereitet und an sich glaubt, gewinnt.

Nehmen Sie gern Kontakt auf für Fragen und Anregungen

Komplexere Arbeitsmittel, neue Kommunikationstechniken, moderne Organisationsstrukturen oder schnell wechselnde Aufgabenbereiche verlangen allen viel ab. Dabei wird allerdings die Generation 50Plus oft alleine gelassen. So entsteht Angst um den Job, was die Leistung und das Verhalten am Arbeitsplatz negativ beeinflussen. Nicht wenige Ältere ducken sich jedoch weg und hoffen, es geht vorbei. Und die Verantwortlichen übersehen die schleichende Entwicklung lange.

Was tun, wenn die Firma nicht reagiert, Betroffene aber Handlungsbedarf spüren, weil z.B. Qualifikationen nicht mehr passen oder im Team der Anschluss verloren geht. Mit diesen Tipps macht die Arbeit allen wieder Spass.

1: Nicht warten, bis Defizite auffallen. Listen Sie Ihre Aufgaben auf und stellen die dafür notwendige Ausbildung gegenüber. Fehlt diese, sprechen Sie die Verantwortlichen aktiv an.

2: Nicht jeder Arbeitgeber kann Weiterbildungen finanzieren. Eine Kostenteilung oder selbst finanzieren hilft (steuerlich absetzbar!). Das Motto: Aktiv sein bringt Zukunft.

3: Stärken zeigen: Mit Erfahrung und Gelassenheit werden schwierige Kunden gewonnen oder andere kritische Situationen gelöst. Sie können das? Bringen Sie sich ein.

4: Manche Mitarbeitende warten ab, ob es sie „erwischt“. Das ist schlecht für die Gesundheit und für die eigene Leistung. Suchen Sie das Gespräch über Alternativen für Sie in der Firma.

5: Oder trauen Sie sich, neue Wege zu gehen, wenn es für Sie nicht mehr stimmt. Nur Nichtstun schadet.

6: Suchen Sie Unterstützung. Ein guter Coach weiss, wie Sie im Job in wenigen Wochen wieder obenauf sind. Sprechen Sie die Zuständigen intern an. So sieht die Firma auch Ihren Willen und finanziert vielleicht den notwendigen Support. Der Aufwand lohnt für beide Seiten. Eine erfahrene und einsatzstarke Arbeitskraft ist immer günstiger, als eine Neueinstellung. Und für Arbeitnehmende gilt: Pensionsalter ist weiter weg, als einem lieb ist.

Den Aktiven steht die Zukunft offen, auch im aktuellen Job. 50Plus ist eine Chance, keine Krankheit.

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Der agile Mitarbeiter im digitalen Strudel

NZZ – Nicole Rütti 6.12.2018, 07:00 UhrManagementtheorien wiederholen sich in regelmässigen Zeitabständen. Derzeit gilt das agile Unternehmen als erstrebenswerte Organisationsform. Wie gehen Mitarbeiter mit den Umwälzungen um? Besonders ältere?

Artikel bei Neue Zürcher Zeitung lesen

Auszug aus dem Artikel ältere Mitarbeiter betreffend siehe folgend: …

Gestresste Mitarbeiter?

Und wie geht der Mensch mit den Umwälzungen am Arbeitsmarkt um? Glaubt man Umfragen von Gesundheitsförderung Schweiz oder der Gewerkschaft Travail Suisse und der Berner Fachhochschule Schweiz, so ist das Stressniveau für die Arbeitnehmer jedenfalls nicht vernachlässigbar. Rund 30% aller Erwerbstätigen in der Schweiz empfinden den Arbeitsstress als «starke» oder «eher starke» Belastung. Es wäre allerdings falsch, dies allein den sich laufend ändernden Organisationsformen, der Digitalisierung, den Restrukturierungen oder der zusehends geforderten Flexibilisierung anzulasten.

Für Michael Weiss, Inhaber der Firma Analystra, ist die Hauptursache eher eine andere. Der Stresspegel der Mitarbeiter hänge primär davon ab, wie Unternehmen mit Veränderungen umgingen, wie sie diese kommunizierten und anpackten, erklärt der Experte. Weiss, der Firmen in Veränderungsprozessen berät sowie Mitarbeiter und Führungskräfte coacht, beobachtet, dass die Angestellten bei der sich häufenden Kadenz an Reorganisationen oftmals nicht mitkämen.

Diskussionen fänden auf hohem theoretischem Niveau statt. Begriffe wie «agile Organisation» seien schwammig. Jeder verstehe darunter etwas anderes, führt Weiss aus. Diese Problematik werde von der Unternehmensleitung nicht immer erkannt. Der Erfolg einer Reorganisation hänge jedoch stark davon ab, inwiefern es dem Management gelinge, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit von Veränderungen zu überzeugen und sie bei der Integration solcher Projekte an Bord zu holen. Doch der kommunikative Austausch und das Coaching blieben oftmals auf der Strecke, erläutert der Prozess-Spezialist.

Dies hänge damit zusammen, dass auf der Führungsebene zusehends Angst verbreitet sei. Bei der Einführung von Lean Management und flachen Hierarchien stellten sich Kaderkräfte jeweils die Frage: «Und was passiert mit mir?» Gleichzeitig befürchteten sie, dass sie in neuen Organisationsformen wie autonomen Teamstrukturen die Kontrolle über ihre Mitarbeiter verlören.

Das Problem sei, dass viele Mitarbeiter und Führungskräfte mit dem Tagesgeschäft ausgelastet seien. «Sind sie dann zusätzlich gefordert, sich bei der Implementierung von neuen Organisationsformen und Digitalisierungsprozessen aktiv einzubringen, leidet die Umsetzung», sagt Weiss.

Ältere reagieren gelassener

Oft wird angenommen, dass vor allem ältere Mitarbeiter mit Veränderungsprozessen Mühe haben und bei der Digitalisierung auf der Strecke bleiben. Der Coach, der für Firmen auch viele ältere Personen bei der beruflichen Neuorientierung begleitet, widerspricht: Zwar müssten ältere Arbeitskräfte im Vergleich mit den Digital Natives bei der Anwendung moderner Kommunikationsmittel grössere Defizite überwinden, erklärt Weiss.

Komplexere Arbeitsmittel, neue Kommunikationstechniken, moderne Organisationsstrukturen oder schnell wechselnde Aufgabenbereiche verlangten jedoch allen Mitarbeitern viel ab. In der Regel reagiere die Generation 50 plus darauf sogar eher gelassener, im Sinne von: «Jetzt gibt es halt eine weitere Restrukturierung.» Ältere Arbeitskräfte hätten mehr Kraft, mit Druck umzugehen, und könnten ihn durch ihre Erfahrungen abfedern, erzählt Weiss gestützt auf seine Coaching-Erfahrungen.

Die Erhebung von Travail Suisse scheint diesen Befund zu bestätigen. Ältere Arbeitnehmer (40- bis 65-Jährige) berichten eher über vorteilhaftere Arbeitsbedingungen sowie positive Arbeitseinstellungen und sind laut eigenen Angaben weniger emotional erschöpft. Dagegen fühlen sich die 25- bis 39-Jährigen durch hohe berufliche und private Belastungen besonders herausgefordert.

Dass kontinuierliche Weiterbildung im Berufsalltag des digitalen Zeitalters als unerlässlich gilt, ist mittlerweile eine Binsenwahrheit. Das Konzept des «lebenslangen Lernens» ist in der Personalführung zum neuen Dogma erhoben worden. Doch gerade die ältere Generation wird hierbei im Urteil von Weiss noch zu oft alleingelassen.

Dabei appelliert er aber auch an die Mitarbeiter

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HR Today Nr. 11/2018: Nachfolgeplanung

Fallstrick Nachfolgeregelung

Die Nachfolgeregelung sollte in Firmen einfach zu realisieren sein. Sei es durch Mitarbeitende oder externe Manager. Doch teils mangelt es an HR-Kenntnissen, um die Firma in fähige Hände zu legen. Worauf es bei der erfolgreichen Stabsübergabe ankommt.

von Michael Weiss • 27.10.2018

Es obliegt dem HR, Gerüchten entgegenzutreten, welche die Belegschaft oder die Kundschaft beunruhigen und dazu führen, dass sich diese um die Firmenzukunft sorgen. (Bild: iStockphoto)

Ist es bereits sehr herausfordernd, eine Firma aufzubauen und erfolgreich zu führen, erweist es sich als zunehmend schwieriger, die Nachfolgeregelung im richtigen Moment in Gang zu setzen und erfolgreich abzuschliessen. Gerade bei technisch orientierten Familienunternehmen zeigt sich dies öfters. Können mögliche interne Nachfolger die Geschäfte weiterführen und wollen sie es überhaupt? Gelingt es dem Gründer, loszulassen? Und: Wie ist die HR-Unterstützung in einer so entscheidenden Phase sichergestellt?

Nebst dem zu bewältigenden Alltagsgeschäft muss ein Geschäftsführer, der in einem KMU nicht selten Eigentümer und HR-Leiter in einer Person ist, reagieren, wenn eine tiefgreifende Veränderung zu bewältigen ist. Etwa, …

• … wenn ein Führungswechsel aus Altergründen ansteht.
• … falls die Firma eine wirtschaftliche Schieflage aus eigener Kraft nicht lösen kann.
• … wenn ein interessantes Übernahmeangebot auftaucht.

Den Handlungsbedarf bei einer Nachfolgeregelung im richtigen Moment zu erkennen, also den Markt und die wirtschaftliche Situation sowie die Personalsituation richtig einzuschätzen, ist nur ein Thema. Doch wie steht es mit der Bereitschaft des Unternehmers, den Nachfolgeprozess aktiv zu starten?

Dem HR kommt dabei eine wichtige Aufgabe zu: Hat die Personalabteilung zu allen Firmenebenen einen guten Kontakt, kann sie Stimmungen aufnehmen und diese je nach Notwendigkeit steuern oder Handlungsempfehlungen zur Personalführung und Kommunikation an die Geschäftsleitung weiterreichen.

Geglückte Nachfolge braucht Planung

Selbst eine Übergabe in einer schwierigen wirtschaftlichen Phase kann sinnvoll sein, da wichtige Geschäftsfacetten dann erkennbar werden und andere Gedanken neue Lösungen bringen können. Grundsätzlich gilt: Eine Nachfolgeplanung zur rechten Zeit ermöglicht einen reibungslosen Wechsel, stabilisiert das Team und sichert so das zukünftige Geschäft.

Ab einem Alter von 50 Jahren sollten Geschäftsinhaber deshalb über geeignete Lösungen nachdenken und auch externen Support beiziehen. Besonders dann, wenn die Überzeugung besteht, die Nachfolge intern lösen zu können. Externe Sichtweisen helfen, mögliche Optionen wertfrei zu prüfen und mit neutraler Sicht die Strategie zu ändern, wenn beispielsweise ein (familien)-interner Nachfolger einen Rückzieher macht.

Phasen im Nachfolgeprozess:

1. Bei der Formulierung der Wünsche und Ziele der Unternehmenden und ihrer Familien ist der Interessensausgleich aller Parteien entscheidend.
2. Das Gegenüberstellen aller Wünsche und Ziele zur Situationsanalyse bringt realistische Nachfolgemodelle. Braucht es Umstrukturierungsmassnahmen? Oder eine Firmenspaltung?
3. Was ist mit der Altersvorsorge für den bisherigen Eigner, was mit der Rechtsform oder der bisherigen Organisation des Managements? Dies umfasst insbesondere dann heikle HR-Themen
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   , wenn mangels einer internen Firmennachfolge extern gesucht wird. Das Tandem von Personalabteilung und Coach wirkt dabei neutralisierend.
4. Den Abschluss bilden die konkrete Umsetzung der Nachfolge in rechtlicher, steuerlicher und finanzieller Hinsicht sowie ein möglichst sanfter Übergang in der Führung.

Der Wert einer guten Kommunikation

Der Schlüssel zum Erfolg und zur Akzeptanz des Übergabeprozesses liegt in einer transparenten Kommunikation, die oft die HR-Verantwortlichen kontrollieren.  Diesen obliegt es, Gerüchten entgegenzutreten, welche die Belegschaft oder die Kundschaft beunruhigen und dazu führen, dass sich diese um die Firmenzukunft sorgen.

Nichts wäre bei einem Generationswechsel schlimmer, als Kündigungen von Führungskräften oder Mitarbeitenden sowie einen Wechsel von Kunden zu Mitbewerbern in Kauf nehmen zu müssen. Bei einem Generationenwechsel sollte sich das HR also aktiv einbringen, um …

• … eine offene und klare Kommunikation im Unternehmen sicherzustellen.
• … mit dem Ohr am Puls zu sein, die Atmosphäre zu spüren und bei Unsicherheiten früh zu reagieren.
• … Mitarbeitende zu motivieren und eine positive Zukunftsvision zu vermitteln.
• … den Nachfolgekandidaten zu finden und auszuwählen.
• … die Betroffenen beim Organisationsumbau frühzeitig einzubinden und externen Support hinzu zu holen, wenn Umschulungen oder Outplacements nötig sind.
• … die führende Rolle bei einem von aussen kommenden Nachfolger zu übernehmen, um einen Kulturschock zu vermeiden, wenn neue Konzepte auf alte Herangehensweisen stossen.

Langzeitfolgen in der Praxis

Wie fehlende HR-Erfahrung und die zu frühe Abgabe von Verantwortung der Geschäftsführung an einen externen Manager ein Unternehmen in die Enge treiben können, zeigt der folgende Fall.

In einem KMU existiert oft keine eigene Personalabteilung. Der Inhaber oder das Sekretariat übernehmen HR-Funktionen meist ohne HR-Ausbildung oder -kenntnisse. Dies kann in kritischen Situationen zu heiklen Entwicklungen führen. Besonders, wenn es um folgende Fragen geht:

• Wie gewinnt man passende Mitarbeitende für das Unternehmen?
• Wie fördert und hält man diese Leistungsträger auch in kritischen Zeiten?
• Wie erkennt man den richtigen Nachfolger?

Die Probleme zeigten sich beim Beleuchtungsunternehmen nicht sofort. Zehn Jahre nach der Gründung suchte der Inhaber einen Nachfolger und wollte gleichzeitig auf eine schwierigere Marktentwicklung reagieren. Daher holte er 2014 einen Manager mit dem Gedanken, ihm die Firma später zu übergeben. Zuvor sollte dieser das Unternehmen umbauen und über einen Strategiewechsel neue Kundensegmente erschliessen.

Beides scheiterte. Das Unternehmen geriet durch vielschichtige Probleme in Schwierigkeiten. So übernahm der Manager Teile der Geschäftsführung sowie Vertriebstätigkeiten. In der Einstellungsphase wurden dessen Fähigkeiten jedoch zu wenig evaluiert. Ein klares HR-Thema.

Es zeigte sich schliesslich, dass sich die fehlende technische Ausbildung und auch die kommunikativen Schwächen des Managers im Kundenkontakt zu gravierenden Stolpersteinen entwickelten. Der Imageverlust und die Fehlentwicklungen, die daraus entstanden, wurden jedoch nicht gleich erkannt. Auch andere Personalentscheidungen wurden überhastet getroffen.

Der Manager ging weg, mit ihm jedoch auch die guten Mitarbeitenden. Zeitgleich schmolz die Finanzdecke des Unternehmens dahin. Eine saubere HR-Arbeit im Vorfeld hätte viele Probleme erkennen lassen und die unternehmerische Schieflage wäre vermieden worden.

Im  2018 neu gestarteten Prozess legt das KMU nun einen höheren Wert auf wichtige HR-Elemente:

• Es wird ein tragfähiges Team mit motivierten und fähigen Mitarbeitenden aufgebaut.
• Um das zu erreichen, werden explizite Fachspezialisten geholt und intensiv auf ihre Eignung überprüft. Fachlich, aber vor allem bezüglich ihres Teamfits.
• Während der kritischen Phase werden Mitarbeitende in ihrer täglichen Arbeit aktiv unterstützt und offen über die Firmenentwicklung informiert.
• Eine klare Rollenverteilung und Prozessoptimierung sichert den Projektablauf und führt zu zufriedenen Kunden.
• Der Eigner behält die Firmenleitung, bis sich das neue Team eingespielt hat.
• Anschliessend gibt er Aufgabenbereiche und Verantwortung sukzessive ab.
• Bei der Definition der zukünftigen Leitung ist Flexibilität entscheidend: Wenn sich eine andere Führungskonstellation als sinnvoller erweist, wird das bisherige Konzept angepasst.

Quelle: HR Today